Era a finales de los años 70 cuando se empezó a hablar de cultura de empresa, esta práctica que hoy está bien extendida en el mundo y que es más conocida como Cultura Organizacional. Uno de los primeros entre los más importantes que llevó a cabo los estudios pioneros sobre la idea de cultura empresarial es Vincent Dégot. Un hombre de estar en el terreno.

Dégot no es un teórico -aunque ha influido en la teoría de empresa y en la metodología de la gestión organizacional-, es investigador en el Centre de recherches de l'École Politechnique de París, que ha diseñado y rediseñado un sinfín de modelos de organización para grandes empresas europeas como Nestlé, Renault, la RATP, la SNCF, Pechiney, la BRED, Total o la Banque de France entre muchas otras. Desde hace 15 años colabora con Electricité de France sobre la calidad de vida y de trabajo de los "prestatarios de lo nuclear".

Ha sido en este entorno industrial donde Dégot concebió, en los años 70, la noción de cultura de empresa, con un pie en la práctica diaria como consultor en gestión organizacional y el otro pie en el estudio de la antropología cultural y la etnografía.

El texto, que he traducido para los amigos de la Red DirCom Iberoamericana, es un clásico, aunque desconocido de nuestros colegas y estudiantes. Este texto fue escrito en 1979 y el lector descubrirá, a través de los tres casos del historial profesional de Dégot, diferentes aspectos que contribuyeron a definir y operar en los sistemas culturales de las organizaciones de la época.

El interés de este texto -como todos los que Dégot publicó- se sitúa en una época en que los métodos de organización del trabajo estaban dejando atrás el modelo consagrado de Taylor y Ford y buscaban modos de gestión más eficientes, más seguros y más humanos. El autor muestra, sobre todo, cómo la cultura empresarial no es una receta o un modelo prefabricado que se superpone a cualquier organización, sino que emerge dentro, evoluciona y se actualiza conforme a las necesidades de cambios, internos y externos, de los modos de gestión.

En la última parte, Contribución de la noción de cultura a la teoría de la empresa, Vincent Dégot, recoge las tendencias, entonces todavía incipientes, marcadas por la teoría de la información y la cibernética, que han cristalizado en la formación y en la praxis del DirCom.

Nos conocimos con Vincent Dégot cuando fui invitado por la Standard Conference on Organizational Symbolism and Corporate Cutlure, SCOS de Suecia, a participar en el encuentro de Antibes en 1985. Desde entonces hemos colaborado en varias ocasiones enlazando la cultura organizacional y los sistemas de comunicación internos y externos.

Las principales características de la cultura de empresa

Las consideraciones que siguen, aunque se apoyan en numerosas observaciones y lecturas, no constituyen de momento más que hipótesis. Imaginemos una decisión, por ejemplo, la de invertir en una máquina. Para determinar esto, los responsables empiezan por seleccionar un cierto número de soluciones posibles (sobre todo desde el punto de vista técnico). En seguida, buscan definir las consecuencias previsibles de cada una de estas soluciones (por ejemplo, la frecuencia de averías, la calidad de la producción, etc.). Después harán una estimación cifrada de estas consecuencias (en términos de costes de mano de obra, de materia, de mantenimiento, etc.). Finalmente, después de haber actualizado esos diversos costes por medio de una tasa supuestamente definida con independencia de esta inversión particular, determinan cuál será la mejor solución.

El lector objetará que raramente se constata en la realidad la ejecución de un procedimiento tan detallado y "racional": lo que vamos a deducir de esta descripción esquemática será a fortiori cierto para procesos de decisión menos "racionales". Cada etapa de estos procesos es la ocasión de una reducción que transforma un problema teórico imposible de resolver prácticamente (pero que la teoría clásica de la empresa resuelve sin dificultad) porque comporta una infinidad de parámetros en un problema que encontrará concretamente una solución. Es así como se examina en general una sola fracción de las soluciones posibles, entre las consecuencias de éstas se eliminan aquellas que parecen de segundo orden, o se decide que un cierto número de factores no serán modificados. En la evaluación de las consecuencias, se tiende con la mayor frecuencia a configuraciones ya experimentadas y se privilegian las variables más fácilmente cuantificables. Por último, en el momento de la elección final, se utilizan métodos de comparaciones y una tasa de actualización sobre la cual, por cierto, se interrogan bastante poco. No se trata de negar aquí que numerosos trabajos han mejorado estos procesos después de varios años; no menos esos trabajos continúan inquietándonos sobre todo por la manera de tratar "convenientemente" el conjunto finito de variables retenidas y sin apenas cuestionar la selección de esas variables, que se dejan a la total responsabilidad de los hombres del arte (es decir del terreno). El valor de los nuevos modelos de decisión de las inversiones es tanto más grande cuanto estos son más "comodines" y por tanto independientes de una problemática particular.

Lo que es destacable en los procesos de decisión del tipo que hemos evocado, es que la mayor parte de los agentes concernidos en la empresa pronto se ponen de acuerdo sobre la selección de estas variables, pero no sobre su valor. Desde que ellas existen, sociólogos de empresa y teóricos del management se han interesado bastante por los conflictos inevitables entre participantes a tales decisiones, puesto que ellos representan intereses divergentes (el caso más clásico opone al financiero, que quiere stocks bajos, el productor que quiere stocks tapón para gestionar sus series más fácilmente, y el comercial que teme las roturas). Pero parece que muy poca gente está interesada en el hecho de que si esos diferentes actores se atascan en el 5% de los problemas, es porque en realidad están de acuerdo en los 95% restantes, es decir la formulación del problema y la selección de las principales variables. Esta indiferencia todavía se sostiene, sin duda, por los vínculos que desde el principio han existido entre los teóricos y los medios industriales. En el origen de este acuerdo entre los participantes, de lo que ellos a menudo no son conscientes, hay el hecho de que comparten lo que se podría llamar el "sistema de evidencia": si algunas soluciones son a priori rechazadas, es porque son manifiestamente regresivas o, por el contrario, utópicas; si se estima que algunas entre esas variables (en realidad la mayor parte) no serán concernidas más que de una manera infinitesimal, he aquí cómo eso también es evidente. Es sobre este corpus de evidencia común a diversos agentes de la empresa (de hecho, sobre todo los cuadros cuando se trata de decisión) que quisiéramos ahora interrogarnos.

Para que una tal investigación presente un interés, y sea también posible, hace falta, por una parte, que en el caso de una empresa específica lo que nosotros hemos llamado cultura presente propiedades de estabilidad, de continuidad y de universalidad, y, por otra parte, lo que sería deseable es que se pudieran desprender homologías estructurales o transformacionales entre los diferentes sistemas o entre las clases de sistemas. Vamos pues a inclinarnos por la significación de esos diferentes atributos de los sistemas culturales, pero interesa recordar en primer lugar que estos son tales que los agentes no tienen constancia de ellos: los valores y las evidencias que constituyen esos sistemas se expresan a través de los agentes como si constituyeran una suerte de inconsciente colectivo propio de la empresa.

Se puede concebir cada sistema como un producto de la historia pasada de la empresa, que determina en parte su historia futura por medio de su influencia sobre la adaptación al entorno. Una cultura particular está pues marcada por factores como el tipo de tecnología o de mercado al cual la empresa es confrontada, por su tamaño y por su organización interna. Igual como en numerosos fenómenos sociales. Si examinamos esto en un momento dado, obtendremos el producto organizado de una sedimentación de la historia pasada. Podríamos pensar que ello resulta de una especie de aprendizaje colectivo a través de los acontecimientos que han constituido ese pasado, pero eso sería admitir que todos los miembros de la empresa tienen una relación comparable con la cultura. Ahora bien, dada la variedad de posiciones jerárquicas y de identidades sociales de los agentes, está claro que éstos están más o menos habilitados para interpretar la significación de esos acontecimientos y, por tanto, para hacerlos pasar del estado de hechos "históricos" al de contribuciones a los valores culturales. Según el capital-saber propio de cada agente, éste puede eximirse más o menos de los valores culturales en vigor y por eso contribuir a transformarlos o a reforzarlos. En ese sentido, la cultura es omnipresente en la empresa por el juego de la escala de los comportamientos legítimos que ella impone a cada uno.

Todos hemos podido hacer esta experiencia: un tipo de discurso o de actitud que puede manifestarse en una empresa, ya sea a nivel de los términos elegidos ya sea de la lógica utilizada, será totalmente desplazada e inconveniente en otra. No obstante, en el seno de una misma empresa, ciertos agentes pueden permitirse tener iniciativas aparentemente desplazadas que, en virtud de la autoridad personal de sus autores, contribuyen a definir las normas de mañana. La cultura constituye, pues, un sistema ante el cual inconscientemente cada agente debe situarse, pues es por relación a ese sistema que sus comportamientos serán normalmente interpretados (en una cierta medida independientemente de los resultados económicos). La eficacia de estas características de la cultura reposa pues, tal como lo hemos mencionado, sobre una interiorización de los valores que se efectúa a lo largo de la socialización que el agente experimenta desde sus inicios en la empresa. Es esta aculturación la que produce esa normalización de los comportamientos que se observan a cada instante y que determinan una especie de código de buena conducta que preserva de las incongruencias.

En ningún modo esto implica que una cultura sea un sistema cuajado, sino sobre todo que ella evoluciona según ciertas reglas de continuidad y que, de hecho, posee una inercia propia. Puede producirse -y daremos algunos ejemplos en la parte siguiente- que valores -culturales en el sentido como lo entendemos aquí- acaben por ser percibidos por ciertos agentes como superados y conducentes a decisiones ineficaces. De hecho, a menudo los agentes no perciben más que las manifestaciones concretas de los valores culturales, es decir, por ejemplo, los principios organizacionales. Que los agentes se acojan generalmente sobre todo a los síntomas de la cultura más que a los valores reales que la componen explica que la demostración económica (la más legítima) de la inadecuación a esos principios organizacionales no siempre es seguida de efecto. Hemos sido así conducidos a interpretar la política de mejora de las condiciones de trabajo llevada por ciertas empresas como una iniciativa que mira esencialmente a los cuadros en el objeto de transformar su representación de los obreros (valores culturales si los hay). En efecto, un modo de organización del trabajo es indisociable de una representación que se tiene de los operadores, de sus motivaciones, de sus performances (esta representación, que no es científica en sí misma, puede ser alimentada por trabajos con pretensión científica). No todos los tipos de organización del trabajo son compatibles con una representación dada.

Por otra parte, la cultura presenta propiedades de homogeneidad y de coherencia en razón precisamente de esta estructuración de los valores culturales alrededor de esas "representaciones" de las que hemos puesto un ejemplo. Entre los otros tipos de representación que podemos percibir sin demasiada dificultad (a través de entrevistas) están las que conciernen a la evolución de la empresa (y a la noción de progreso para la empresa). Esas representaciones contribuyen largamente al proceso de reducción de los problemas que hemos evocado, pues ellas garantizan que una parte de las variables continuará sin cambios. Por ejemplo, si nos atenemos a una misma representación del obrero, no hay razón para imaginar que habrá un comportamiento diferente si se transforma una tal o cual manera de producción; o bien, al contrario, en nombre de esta representación, podemos predecir una evolución determinada de ese comportamiento. La coherencia del sistema cultural no es necesariamente una coherencia lógica, en el sentido de la no-contradicción de las consecuencias (por ejemplo, las decisiones); este sistema es coherente porque a cada instante permite tomar decisiones ya que no provoca conflictos en la empresa a propósito de la interpretación de ciertos valores (o sobre todo de sus consecuencias traducidas en términos organizacionales). En tales conflictos, externos a las personas, lo que está en juego es la legitimidad diferencial de los agentes en la interpretación de los valores culturales (o de sus consecuencias).

Evidentemente, los desarrollos precedentes no constituyen una definición de la cultura de empresa. Simplemente intentan hacer sentir al lector las propiedades que ella debe "lógicamente" poseer. Continuemos esta descripción muy impresionista -la única que podemos facilitar de momento- con la exposición de tres casos que muestran en qué la toma en cuenta de la cultura permite interpretar ciertas situaciones y así contribuye a esclarecer la estructura y el modo de acción.

Efectos y funcionamiento de las culturas: tres ejemplos

Los tres casos que vamos a exponer reposan sobre un esquema idéntico: en un momento dado de la historia de la empresa, una solución -en ese caso un modelo organizacional concretado o no en instalaciones técnicas- aparece como evidentemente óptimo. Esta evidencia se basa, de hecho, en el valor particular que tomaban ciertas variables con una importancia insospechada. La evolución ulterior de éstas ha introducido un desfase que es traducido por la inadaptación creciente de la organización inicial.

Primer caso: Análisis del trabajo de representantes comerciales en una empresa de productos alimentarios¹

Cuando este problema nos fue confiado, los vendedores (así se designan los representantes comerciales en esta empresa) organizaban sus viajes según principios que habían sido perfectamente adaptados a una época en que las visitas a los almacenes duraban todas el mismo tiempo y el trabajo no sufría incertidumbres, es decir que era efectivamente realizado durante cada visita. Estos principios estaban adaptados a una población de puntos de venta prácticamente homogénea -por lo menos en tamaño: tiendas de comestibles y "almacenes populares"- y a una definición específica del trabajo de los vendedores: la toma de pedidos de los propietarios o gerentes de los comercios, casi todos presentes. En algunos años, la distribución de los productos alimentarios ha cambiado bastante; a la heterogeneidad de los puntos de venta (de los ultramarinos al hipermercado) corresponde ahora una multiplicidad de los tipos de acciones que se pueden llevar a cabo allí (toma de pedidos, emplazamiento preferente de los productos en la gestión del lineal, animación publicitaria, degustaciones, muestreos, etc.). Esta multiplicidad de acciones hace que la realización efectiva del trabajo de los vendedores depende ahora en general de muchos factores que con frecuencia escapan a su control: por ejemplo, para un emplazamiento preferente hace falta una cita que habrá sido fijada en la visita anterior, que el emplazamiento esté libre ese día, que la mercancía haya llegado al punto de venta, etc. La duración del trabajo y su realización efectiva han devenido ahora aleatorias.

En estas circunstancias, a falta de disponer de la información y de los medios de tratarla, los vendedores realizaban viajes de largo kilometraje y el trazado de las rutas revelaban a primera vista una ausencia de método. La simulación manual de esos viajes ha permitido disipar rápidamente esta primera impresión: disponiendo de la misma información y de cara a las mismas incertidumbres que los vendedores, se llegaba a los mismos viajes. Se podía concluir que, en las condiciones que ellos conocían, los vendedores tenían un comportamiento relativamente óptimo. Estas condiciones se materializaban en la organización misma de la "fuerza de ventas" (el conjunto de los vendedores y su jerarquía), en particular en los procedimientos de difusión de la información. Para modificar esta situación, hacía falta, por una parte, flexibilizar ciertos condicionantes que pesaban sobre el trabajo de los vendedores y, por otra parte, darles los medios técnicos de gestionar esa libertad obtenida por el aligeramiento de las obligaciones. Esto nos ha conducido -a menudo centralizando y sistematizando las sugerencias de los mismos vendedores- a poner a punto efectivamente un método que les permita controlar la calidad de sus viajes después de su elaboración y reaccionar de la manera más eficaz a los imprevistos. Para eso ha habido que modificar, por una parte, los procedimientos de difusión de la información y, por otra parte, la naturaleza de las relaciones entre los vendedores y la jerarquía. En estas condiciones, hemos podido obtener una disminución de la extensión de los viajes del orden del 15% al 20%.

En una primera aproximación, este estudio puede parecer un simple estudio organizacional; pero si nos referimos al cuadro de análisisevocado más arriba, se puede dar una interpretación más profunda. Se revela en efecto que los principios organizacionales implícitos que prevalecían cuando abordamos el problema eran conformes a una representación tradicional de los vendedores como corredores o tomadores de órdenes. Después de nuestro estudio, hemos puesto en evidencia las capacidades organizacionales de los vendedores. Por medio del método propuesto hemos contribuido -aún sin tomar plenamente consciencia de ello- a hacer emerger una nueva representación, más completa de los vendedores, como organizadores y como agentes de relaciones públicas. Puede considerarse esta evolución como una mutación cultural que concierne a un nivel bastante superficial de la cultura de empresa. Pero esta transformación de la representación del vendedor puede también ser considerada como el signo de una evolución que puede en el futuro afectar más fundamentalmente a la empresa: la representación tradicional del vendedor como tomador de órdenes era coherente con el desequilibrio considerable -en términos de cifra de negocio y de capacidad de gestión, por ejemplo- que existía entre la empresa productora y la mayor parte de los detallistas. A la hora actual, las sociedades de supermercados pueden tratar en pie de igualdad con las sociedades productoras; ellas están equipadas con medios modernos de gestión y pueden pesar directamente sobre el mercado. Esto tiene como primera consecuencia que una parte importante de los pedidos no se hacen por medio de los vendedores, lo que corresponde a la evolución de su definición. Pero más profundamente, las sociedades productoras, acostumbradas a dominar un mercado atomizado en una relación no mediatizada, ahora deben revisar completamente sus estrategias comerciales: en una cierta medida, el control de la venta de sus productos se les escapa y la noción de imagen de marca se modifica. Parece que en la hora actual -según los contactos que hemos podido conservar con la empresa estudiada- las implicaciones de esta evolución cultural, más esencial, justo empiezan a ser percibidas, sin embargo, por simple lógica, ellas podían haber sido inferidas del análisis del trabajo de los vendedores.

Segundo caso: La eficacia tecnológica de la cadena de montaje en la industria automotriz

En el origen, cuando las cadenas de montaje fueron extendidas en la industria automotriz, los tipos de vehículos eran poco diversificados dentro de un modelo; los mercados de venta de coches eran a menudo nacionales y las legislaciones de cada país en lo que concernía a los equipamientos -en materia de seguridad, por ejemplo- inexistentes. Una de las consecuencias de esta situación era que en una cadena de montaje se sucedían efectivamente vehículos idénticos en todos los puntos. Los gestos que debían efectuar los agentes eran pues los mismos de un vehículo al otro, y los métodos de cálculo de los tiempos por descomposición de gestos voluntarios (MTM, por ejemplo) perfectamente adaptados. Este estado inicial ha evolucionado lentamente y las transformaciones no se hicieron sensibles hasta después de la guerra. Ha sido aparentemente el desarrollo de los mercados internacionales -cuya influencia se ejerce en la medida en que la mitad de la producción francesa es exportada-, que ha sido la fuente de las dificultades. En efecto, las legislaciones nacionales se han desarrollado primero en materia de seguridad, y después de contaminación. Estas razones, junto a otras consideraciones que conciernen a los hábitos de los consumidores de cada país, han contribuido a una multiplicación de los tipos de vehículos en cada modelo. Algunos modelos producidos en Francia conocían así más de ochocientos tipos o variedades. Esta evolución no afectó a todas las cadenas por igual: las que ensamblan los motores están menos afectadas que las que ensamblan las carrocerías o los vehículos. Para estas últimas, incluso cuando algunas variantes constituyen la casi totalidad de la producción de un modelo, las técnicas de cálculo de tiempos pierden bastante su sentido en la medida que cada agente debe reconocer la variante que llega a su puesto y adaptar sus gestos en consecuencia. Es pues la eficacia de las cadenas lo que se pone en cuestión desde un punto de vista técnico. (Falta distinguir esta puesta en cuestión de aquella que se ha desarrollado durante una docena de años y resulta de un análisis sociopolítico. Esta última podría constituir una tentativa de modificación de la cultura de un conjunto de empresas atacando directamente a un nivel profundo: la representación de los "ejecutantes"). Nosotros propusimos entonces un análisis de esos procesos que son de una naturaleza bien diferente. Hay algunas analogías entre este ejemplo y el anterior: es la evocación de ciertas características del mercado que cuestionan una forma de organización del trabajo que parece más adaptada. El valor cultural subyacente que se encuentra así puesto en duda concierne a la evidencia que comparten muchos agentes según la cual el desarrollo del volumen de la producción -que pasa por la conquista de mercados extranjeros- se debe acompañar de un crecimiento de la estandarización de la producción. Aquí, un nivel más esencial de la cultura se encuentra sacudido por contragolpe, a diferencia del caso precedente, este se traduce en un bloqueo manifiesto de los antiguos valores. Parece en efecto que, dadas las perturbaciones que crea en las cadenas la evolución del mercado que hemos descrito más arriba, éstas deberían resultar afectadas en su productividad y en sus otras performances bastante más de lo que lo son en concreto. Falta, pues, admitir lógicamente una facultad de adaptación, al nivel de los talleres (gestión local) y de los operadores, bien superior a aquella que le reconocía la representación del agente y de la cadena subyacente a ese modo de organización. En otras palabras, la organización rígida de la producción que ha prevalecido hasta aquí no es aparentemente viable todavía, porque los principios culturales sobre los que reposaba están totalmente superados.

Tercer caso: El interés económico de las técnicas de gestión universales en materia de stock

Este tercer ejemplo concierne al método de gestión de stocks de la empresa que hemos evocado a propósito de los viajes de los vendedores. Esta empresa se ha desarrollado alrededor de algunos productos que han hecho -y todavía hacen- su notoriedad, y eso añadiendo a ese nudo inicial otros problemas debidos a la absorción de las empresas que los producían. Así la empresa se ha encontrado progresivamente en situación de fabricar y comercializar más de doscientas referencias muy heterogéneas, tanto desde el punto de vista de la parte que cada uno ocupa en un mercado, como de su valor unitario o de su volumen de cifra de negocios. Inicialmente, la gestión de los stocks de cada uno de sus productos se hacía manualmente; el desarrollo de la empresa y la aparición de los medios informáticos han llevado a automatizar la gestión de los stocks.

Los responsables de esta empresa nos han propuesto examinar esta gestión, pues estimaban que los niveles de stocks eran excesivos. Como todos saben, la gestión de un stock de productos de gran consumo choca con una dificultad específica: se ignora el comportamiento de los consumidores cuando el producto falta en el lineal. La determinación de un nivel de stock es pues un compromiso arriesgado entre, por una parte, un coste bastante bien conocido que es el de la financiación del stock y, por otra parte, un coste desconocido designado con el término púdico de ruptura. Más que intentar precisar este coste, hemos procurado definir el riesgo de la ruptura y algunas de sus consecuencias inmediatas para la empresa (falta de ganancias debido a las pérdidas de ventas a los detallistas). Para evaluar este riesgo, ha habido que tener en cuenta la variación del volumen de ventas propias de cada producto, las prácticas de cada tipo de distribuidor en materia de pedidos, los condicionantes de la producción (la estacionalidad de las fabricaciones propia de ciertos productos alimentarios). De este análisis, ha surgido una clasificación de los productos en tres categorías:

• los productos poco importantes en volumen de ventas para la empresa, no dominantes en sus mercados, que los ataques de los competidores no tocaban más que marginalmente y que por eso las variaciones de las ventas eran de débil dimensión. En términos de falta de ganancias, las consecuencias no eran considerables, y una reducción de los stocks tenía poco interés financiero para la empresa;
• los productos dominantes en sus mercados, de fuertes cifras de negocios, que eran objeto directamente de los ataques de la concurrencia y que, recíprocamente, eran muy sensibles a los esfuerzos publicitarios. Esos productos experimentaban grandes variaciones de ventas a corto plazo. Una ruptura de estos productos significaba una falta de ganancias importante, la reducción de sus stocks podía liberar una masa financiera importante;
• los nuevos productos, en curso de lanzamiento, sobre los cuales pocas cosas se conocían, pero cuyo desarrollo podía ser obstaculizado por un mal aprovisionamiento de los puntos de venta. La falta de ganancias sería débil en caso de ruptura, pero en ese caso se podía echar a perder esfuerzos publicitarios importantes.

Los productos de la segunda categoría eran una veintena y constituían alrededor del 70% de la cifra de negocios de la empresa. De esta tipología, habíamos concluido que los productos de la primera categoría podían muy bien acomodarse a una gestión informatizada que implicaría probablemente un stock de seguridad un poco más importante que el que hubiera necesitado una gestión manual. Pero parecía más eficaz, por razones diferentes en cada uno de los casos, gestionar manualmente las dos categorías de productos, lo que era entonces posible dado su número reducido. Una tal gestión, que permite reacciones más rápidas y precisas, conducía a reducir los stocks de productos de la segunda categoría y a evitar mejor las rupturas que los productos de la tercera.

A la vista de estas conclusiones, la empresa no ha seguido nuestro estudio. Reexaminando a posteriori la naturaleza de estas conclusiones, nos dimos cuenta de que habíamos ido al encuentro de principios culturales que habíamos señalado de otra forma a propósito de las cadenas de montaje en el caso precedente. El desarrollo de la empresa y de las técnicas modernas de gestión debe ir en el sentido de una uniformización de éstas. En relación a esta evolución, sentida por bastantes agentes en la empresa, gestionar manualmente los productos era visto como una regresión.

Los tres casos expuestos presentan una analogía que es posible enunciar así en referencia a los desarrollos precedentes: las evidencias culturales, en función de las cuales se ha efectuado en un momento dado la reducción de una formulación general de un problema al enunciado concreto que ha recibido una solución satisfactoria en su tiempo, han enmascarado el peso de ciertas variables cuyo valor o la configuración particular de ese periodo hacían efectivamente posible esta solución. El proceso mismo de reducción ha escapado totalmente a la consciencia de los actores que han tenido el sentimiento de adaptar una solución eficaz para un problema bien delimitado, y donde no era cuestión de examinar las condiciones mismas de existencia de esa solución.

Contribución de la noción de cultura a la teoría de la empresa

Hemos mencionado al inicio de este texto que la noción de cultura tal como la hemos introducido debía integrarse en una construcción más vasta pudiendo constituir una teoría de la empresa. Tal como la ilustran los ejemplos que acabamos de exponer, el sistema cultural permite dar cuenta del desfase que puede introducirse entre el modelo económico racional de la empresa y la realidad empírica observada. Ello contribuye así a la comprensión del desarrollo de la organización en el tiempo. Si este concepto esclarece ciertos resultados empíricos, nos parece que también autoriza ciertas críticas desde el punto de vista de desarrollos teóricos que, si ellos ya no tienen la audiencia que han tenido, sin embargo nunca han sido el objeto de una puesta profunda en discusión de sus principios. Por otra parte, es lo propio de toda contribución teórica precisar las otras tendencias del dominio con las cuales se revela incompatible.

Examinaremos brevemente aquí un conjunto de trabajos que, por otra parte, hemos calificado de "sustancialistas" en la medida que postulan la existencia de una sustancia, de una esencia de la empresa en relación a la cual deben interpretarse en última instancia los trabajos empíricos de los que es objeto. Esta sustancia puede por otra parte ser diferente según la analogía de la cual deriva: puede tratarse de una referencia a la termodinámica (los sistemas abiertos de Katz y Kahn), a la biología (la concepción organicista que encontramos en Lawrence y Lorsch o Thompson) o también la cibernética (en los autores que se refieren a la "teoría general de sistemas" de von Bertalanffy). Para la mayor parte de los autores de esta tendencia, lo que asegura la unidad de los fenómenos cuya sede es la empresa -y en particular su adaptación al entorno-, es esa sustancia que se manifiesta de múltiples maneras. Es pues por relación a ella que deben interpretarse y articularse las diferentes investigaciones, forzosamente parciales, que los estudiosos efectúan sobre la empresa. Esta forma de posición teórica tiene bastantes consecuencias importantes: en primer lugar, permite sostener una teoría del desarrollo de la empresa según la cual ésta crece como organismo -por diferenciación y por integración- dotándose de funciones más diferenciadas y cuyos lazos con la unidad central son más complejos. En segundo lugar, introduce la noción de desarrollo sano o patológico, según si hay adaptación "normal" al entorno o no. Por último, desemboca en una suerte de selección natural en materia de organización: las empresas que sobreviven son aquellas sanas y adaptadas, las otras son eliminadas. Dicho de otro modo, partiendo de un cierto número de datos sobre la empresa y su entorno: tamaño, tecnología, mercado, etc., y dada la naturaleza de su desarrollo, ella debe pasar por fases típicas que se traducen en términos de estructura, de organización interna, etc. Lo más destacable es que esta hipótesis es bastante bien verificada por los resultados empíricos, es decir, que es frecuente que empresas de tamaño semejante en el seno de una misma rama industrial sean comparables en la mayor parte de los otros puntos.

Partiendo de la hipótesis sociológica y "culturalista" que hemos evocado más arriba, es posible avanzar otra explicación de estos resultados empíricos incontestables, explicación que no necesita ningún recurso "metafísico" a la "naturaleza" de la empresa.² 1978. Expondremos esta hipótesis a partir de un ejemplo particular. Si consideramos en efecto la industria automotriz (por lo menos hasta los años 1974-1975), se observa que todos los productores conocían una organización del trabajo comparable traduciéndose por el predominio de las cadenas de montaje. Estas se impusieron durante decenas de años como la organización óptima, beneficiándose de una renta que habían adquirido desde el principio, época en que ellas representaban sin duda un progreso considerable. Esta organización ha sido cuestionada -en teoría pero no en la práctica, salvo en raros casos- desde el principio de los años setenta.³ El debate entre las cadenas y las nuevas formas de organización que algunos proponían sustituir, de hecho han sido cortadas por razones que no se sostenían tanto en el dossier económico como a los pesos estructurales y culturales propios de las empresas concernidas. Lo que importa subrayar para nuestro propósito, no es la naturaleza de la respuesta a la cuestión de saber si la cadena es todavía eficaz o no, sino el hecho de que esta cuestión no ha sido examinada seriamente. Se puede pues legítimamente poner en duda la hipótesis -avanzada por el tipo de teorías evocadas más arriba - que, un sistema de organización es dominante porque presenta un cierto carácter óptimo y se inscribe en el proceso de desarrollo normal del equilibrio entre la empresa y su entorno. Otros casos extraídos de la industria cementera o la de las telecomunicaciones espaciales permiten sacar conclusiones idénticas. En relación con este ejemplo y las críticas que contiene, quisiéramos volver sobre una hipótesis formulada más arriba: la correspondencia entre ciertos modos de organización y una representación típica del agente ejecutor. Las obras de Taylor muestran claramente la relación que él establece entre su representación del obrero (alimentada por sus experiencias personales) y sus principios de organización del trabajo que desembocan de hecho (aunque su paternidad no es total) en la cadena. Esta representación común del obrero puede, en una época dada, ser compartida por muchas empresas y concretarse en organizaciones del trabajo diversas dadas las diferencias concernientes a los productos fabricados, a la tecnología puesta en obra, etc. Se puede pues avanzar que esta representación -que se sitúa sin duda en un nivel profundo de la cultura- está envuelta en las evidencias más periféricas (como lo óptimo de la cadena) que le están ligadas por exigencias de compatibilidad. Esta representación puede, por otra parte, traducirse en manifestaciones menos concretas que la organización material del trabajo, por ejemplo el tipo de relaciones entre niveles jerárquicos, la escala de los salarios, etc. Podemos pensar que es en el seno de estas representaciones centrales donde se establece la coherencia entre las diversas manifestaciones de un sistema cultural. Hay que destacar, para concluir, que la concepción organicista de la empresa descrita más arriba a propósito de ciertas teorías está con frecuencia presente en las palabras de los cuadros de las empresas; ella es compatible con la representación del operador que es subyacente a las cadenas de montaje, pues ella asigna a éste un comportamiento rigurosamente determinado. El recurso a esquemas culturales presenta pues un interés cierto para la comprensión de situaciones concretas en las empresas (en razón de su inercia y de la coherencia de sus manifestaciones), porque permiten así hacer progresar la elaboración teórica sin apelar a hipótesis externas que vienen de la metafísica.

Conclusión: hacia un método

Aunque actualmente no es posible considerar, a falta de bases empíricas suficientes, una descripción más detallada de las características estructurales de las culturas de empresa, las consideraciones que preceden permiten avanzar algunas hipótesis metodológicas en cuanto a la manera de estudiarlas. Se pueden considerar a priori dos opciones:

• La primera consistirá en transponer el enfoque de los etnógrafos que, de alguna manera, se introducen en las sociedades primitivas y buscan por medio de la observación cotidiana ritos, prácticas económicas y sexuales, etc., describir el conjunto del sistema remontándose a los mitos originarios, a la organización social. Se puede concebir de entrada dos dificultades mayores en una tal aproximación: la primera afecta a la inserción necesariamente larga y permanente del investigador en la empresa, la segunda concierne a la significación y la generalidad de los resultados obtenidos.
• También parece más provechoso orientarse en una segunda vía, tal como nos invita otra hipótesis apoyada en ciertas hipótesis destacadas a lo largo de este texto. En efecto, se puede adelantar la idea de que existe entre diferentes sistemas culturales homologías estructurales (de la misma manera que existen en el nivel de las organizaciones). Esto no significa que exista un modelo típico de la cultura, sino que cada una de ellas está constituida por elementos comparables tales como la representación del agente (cuya naturaleza puede variar), la representación de la empresa como totalidad, la del progreso, del "exterior" de la empresa, etc. Se trataría pues de trasponer al estudio de los sistemas culturales de empresas el punto de partida que proponía Lévi-Strauss a propósito de las sociedades primitivas: "Y si, al mismo tiempo, sabemos demasiado lo que todas las instituciones dualistas tienen en común como para resignarse a considerarlas como productos heteróclitos de historias únicas e incompatibles, queda por analizar cada sociedad dualista para reencontrar, detrás del caos de las reglas y de las costumbres, un esquema único, presente y actuante en contextos locales y temporales diferentes. Este esquema no sabía corresponder ni a un modelo particular de la institución, ni al agrupamiento arbitrario de caracteres comunes a diversas formas. Él se retrotrae a ciertas relaciones de correlación y de oposición, inconscientes sin duda, también de los pueblos con organizaciones dualistas, pero que, por ser inconscientes, deben estar igualmente presentes en aquellos que nunca han conocido esa institución".⁴ En otras palabras, por estudios que pueden ser puntuales sobre empresas, se trata de identificar y aislar los elementos constitutivos de todos los sistemas culturales, y después examinar sus modos de combinación y de realización en contextos industriales diferentes.